电子线管理的关键工作

从基本的管理诉求来说，电子线企业追求的是投入产出，也就是追求电子线采取和运营效率。从这个作用上来研究，我们就不难理解电子线管理从"事后维修"发展到"预防维修"阶段的原动力。由于必须要处理好电子线突发故障对制造计划的干扰和产品质量的负面影响，才有可能来讨论效率的问题。所以说，如何有效"预防"突出故障的出现，就成为全部电子线管理者首先要去思考和处理好的问题。

预防性维修理念的落实机制，包括较强制性的预防维修计划执行，和以点检为基础的预防维修制。两者的结合，就是目前很多电子线企业耳熟能详的"点检定修制"。虽然"点检定修制"被很多电子线企业所清楚，但是实际执行过程中，仍在出现着诸多的问题。包括预防性维修计划受制造分配影响而无法有效执行问题;预防性维修计划的时间周期和检修内容如何更合理的问题;点检人员的责任心、观念和能力对电子线劣化掌握的有效性问题;点检标准的要点齐备性和点检项目标识别和衡量问题;通用的定时维修对复杂电子线故障无法有效防范问题等等。

正是为了处理好这些问题，从上世纪70年代开始，大家就尝试不断引入新的故障状况识别实力和检查措施，来有效掌控电子线劣化趋势和规律性。当然尽管早期一样由于受实力所限，对电子线劣化趋势的掌控未必完全有效，但都逐步将基于时间的预防维修导向基于状况的预知维修，都在不断丰富和完善着如何做到有效预防和预知故障的实力措施。

那么，是不是全部电子线都需要预防性维修呢?大家总是在行动中不断深化对事物本质的认识。在电子线管理者通过不断增加维修投资来达到"预防性维修"的同时，也逐渐开始思考是不是全部电子线都需要实施"预防性维修"。并且对于很多类型的制造型产品企业来说，居高不下的维修费用和零备件资金占用，常常推高了制造成本而使产品丧失竞争力，所以电子线企业管理层要求管理者如何降低维修费用就成为十分理所当然的事项，并且这种要求常常是在保障电子线效率不降低的前期下提出的，这也成为衡量与评价电子线企业产品管理关键价值的另一个重要方面。